鄭海泉三十年前進不了中大碩士班，後來進入匯豐銀行，可能已成為管理學、人才資源和企業策略的經典個案。
投考中大碩士班時，系主任問鄭海泉為什麼報讀，鄭海泉說要「為人民服務」，系主任厲聲追問，叫他「講清楚說明白」，將來準備怎樣為人民服務，鄭錯愕中講不出，系主任勝利收兵，沉沉一句道：「他自己都講不出將來想做什麼！」(據中大退休教授郭益耀2005年憶述)
鄭海泉那時的「為人民服務」，是保釣、中文法定、盲人事件等等，都是「正常」的人、安分守己的人、知道身分地位的人不應想的和不應說的「無謂事」、不應去的地方、不應進入的禁區、不應做的禁忌。出於不知什麼原因，他都去了，進入了，做了，想了，說了，叫了，不顧尊卑，不顧身分，挑戰建制和權威。
匯豐銀行用這種人，二三十年來也派他做這方面的工作(經濟研究、CPU、立法局、行政局)。匯豐銀行耟集團(HSBC)是一個大Bureaucratic Box，但容納得了(或刻意挑選)一個慣於跳出Box、敢踩禁區、本能地反向思維和否定再否定的異類，適當適量由他多元多向「審時度勢」，發揮他這方面的過人敏感度。匯豐大Box把異類吸納(但仍保其異質性)，riseabove異類的特異獨行，化內內外外的挑戰和挑剔為生命力。「匯豐建制和匯豐權威」因駕馭得了不羈的人才而更具生命力。董建華提倡的文化創意產業，也必然、應有這個基本理念。
任何企業、政經公私組織或社會國家，大概99%的人和事都是《大長今》中今英模式，順大局、跟大勢，唯上唯權唯建制，但總有1%長今，跳出Box，執著直接接觸大自然和社會現實，和建制Box反向思維、否定常規正常現狀(Status Quo)。大突破、大轉向、大換勢，卻往往靠他們這些因正負互生共濟而令眼前權力中人不舒服、令成功人士莫名其妙的異類分子。
用在一時的兵是千日養的，如果沒有長期培養這種跳出Box、直趨天外天、容許反向思維和否定再否定的文化，1%的異類分子活不下去。像長今那樣千次百次冒險犯難、次次化險為夷，只是電視劇。
三十多年後，一群中大生又「不正常」起來，想和說了「無謂事」、去了不應進入的禁區，不顧尊卑，犯禁忌，好像要和眼前成功人士「搶天下」，一起「坐天下」。拉扯推撞之間，東亞銀行的彭玉榮以英文對學生說，「我將竭盡所能(我的權力耟能力)不僱用你們。」
做一個鄭海泉要跳出Box，反向思維、否定再否定，但不是一切跳出Box，反向思維、否定再否定的人都是1%的鄭海泉。彭玉榮可能正在帶領東亞銀行學匯豐銀行的管理學、人才資源和企業策略部署，看看師弟之中誰是99%的今英，誰是1%的鄭海泉，抑或兩者都不是。
洪清田
明報 2005-05-22