九七金融風暴之後，香港經濟低迷，無論是政府或民間，開始思考香港經濟的其他出路。1999年，民間首次提倡「創意工業」的概念，後經多番轉折，香港終於在2002年把「創意工業」納入政策範圍，並於2003年的施政報告改用「創意產業」的字眼。之後，政府一直在談要發展「文化及創意產業」（2005年，特首施政報告將名稱改為文化及創意產業），並推出西九文化區的藍圖。
過去幾年已有一些研究從宏觀的角度，分析創意產業須要具備的文化和社會條件。去年嶺南大學群芳文化研究及發展部，獲得大學撥款委員會的政策研究支持，開展了一個「文化創意中小企經營者」的研究計劃，從經營拓展這個新產業領域的經驗出發，思考文化與產業的互動，以及創意主體所營造出來的文化社會空間。為了與公眾分享與討論該項計劃的初步研究成果，嶺南大學文化研究碩士課程與獨立媒體（香港）請來了該計劃的三位負責人：香港獨立媒體網編輯林藹雲、 嶺南大學文化研究及發展部副研究經理余攸英、嶺南大學人文學院學術事務長暨文化研究系教授陳清僑，以及「創意香港辦公室」「創意智優計劃」委員莫乃光作回應嘉賓。
林藹雲：以經營模式建立自主創作空間
林藹雲指出，政府過去宣傳文創都以西九、國際創意中心等為主，鮮有着眼文化創意中小企的經營狀態，而她們則採取由下而上的角度，選擇以PIP（演藝）、GOD（設計）與Daydream Nation（時裝）為研究個案，探討這些其實產值很大的中小企的生態。
林藹雲首先從「企業」（ Entrepreneurship ）的拉丁文字源出發，指出「企業」意指「掌握」與「主動實踐」，而跟一般的「企業」不同，文創企業的特點在於，經營者都有一定之文化理念。事實上，三間文創中小企的主事者都對香港有強烈的判斷，愛之深，恨之切，對這個城市不滿，都希望透過文化與創意救救這個城市。例如PIP的藝術總監之一詹瑞文明言要將戲劇普及化，他們通過拍廣告、跟王晶合作，企圖改變一般人的習慣，讓戲劇可以「入屋」。 GOD的創辦人楊志超則把消失中的香港文化轉化為設計，以消費文化保存香港地道文化。Daydream Nation的黃琪和黃靖則認為香港缺乏夢想文化，她們則希望以星街的大本營為中心，推廣藝術社群與DIY文化，讓創意與夢想飛躍。
簡言之，三間文創中小企都以一定的文化理念，作為自身的市場定位，對象則是分眾市場。林藹雲發現，所謂「創意」，其實是指對既有文化欣賞與消費習慣的鬆動（ Disstabilize）。
但林藹雲補充，由於香港文化受到商業高度壟斷，加上面對地產與空間的壓力，小型的文化空間( 如表演和展覽空間)很少很少。她認為，面對如此局面，三間文創中小企都企圖以經營模式建立自主創作空間。好在新媒體之誕生，促生了更多的衍生創作與產品、跨媒體與跨企業的合作。例如PIP的舞台劇《潮性辦公室》，除了衍生出同名電影外，劇中的造型更成為了位於廣州的PIP Saloon的招牌主打，可謂創意無限。
或許，我們會問，如何才能促進創意經營？ 無獨有偶，三間文創中小企都設有創作總監的職位，領導創意。不過，對於文創中小企來說，更關鍵的在於如何引發團隊的小宇宙。換言之，文創中小企的成功與否，往往在於工作團隊能否分享共同的文化及創作理念，在跨文化的工作環境下，共享創作的自由。因此，為了培養這種團隊的創意氛圍，Daydream Nation會鼓勵員工工餘參與文化活動，搞分享會，甚至在公司辦展覽。至於GOD則鍾情跨媒界跨地域的創作計劃，他們甚至會跟非商業文化機構與非政府組織合作。當然，文化上的群落（cultural cluster)也很重要，物以類聚，PIP在香港藝術中心、GOD在賽馬會創意藝術中心、Daydream Nation在星街，都曾經或仍然打造凝聚創作力的社群。
余攸英：本土與跨界的創意
當然，對於文創中小企來說，創意內容是不可或缺的主角，content is king！根據余攸英的歸納，創立於1993年的PIP（前身為「劇場組合」），原本走的是形體劇場與編作劇場的高檔藝術路線，但自2004年進駐香港藝術中心，成為駐場藝團之後，便開始走向市場。期間的轉折點是2004年的演出《男人之虎》，結果演出票房與入場人次翻兩翻，進軍大眾市場。她指出，現在 PIP主要靠演出票房為收入，作品內容主要以惹笑為主，題材貼近本土，諷刺時弊。她分析道，也許劇團的風格特點，PIP作品的生命週期一般較短。此外，PIP也會進行跨企業合作，例如他們跟佐丹奴合作的「Cheer U Up T-shirt」計劃，原本是企業內部培訓活動，後來卻發展成為公開的活動，詹瑞文成為了佐丹奴的文化代言人，大受歡迎。
GOD的進路則是文化的統合者，他們每每讓本土文化與不同的形式結吉，推陳出新。例如，GOD便曾經將一些跟「食」有關的廣東字跟朱古力結合，又或者玩廣東話粗口的諧音，推出Delay No More的產品，其後甚至把旗下經營的商場取名Delay No Mall。除此之外，挪用本土懷舊文化、跨界犯忌（例如14K T-shirt、大濫交野公園產品、美心屁股狀八月十五月餅等）、二次創作等，更是GOD慣用的手法。當然，GOD也跨企業合作，對象包括美心與星巴克等。
跟以上兩間中小企不一樣，Daydream Nation則跨越本土，加上創意團隊本身界別混雜，不時會碰撞出令人會心微笑的創意，例如Letter to Paul、Girls by Sea等系列，都充滿年青氣息與都市感性。
陳清僑：創新在於冒險
跟之前兩位講者略為不同，陳清僑教授主要就上述文化創意中小企的特點，提出一些可能的政策啟示。他首先指出，過去三十年，世界各地政府的文化政策，基本上都在回應全球化，而香港過去十年的文化政策發展，也是往這個方向走。
根據陳清僑教授的歸納，上述文化創意中小企的特點有四：（一）機構愈小，決策便愈分散（Daydream Nation），反之則決策每每落在創作總監的手上（PIP）；（二）雖然香港的大環境相對自由，但這三間文化創意中小企並不認為自己受惠於政府的任何政策；（三）三者對政府的文創政策都持批判態度；（四）面對各種問題，他們都不同的策略回應。他接着指出，或許對於文化創意產業的發展來說，關鍵在敢於冒險的企業精神。創意人才的形成與凝聚固然重要，但如何培養可持續的創作團體，也不可或缺，讓種種內容與空間上的跨界合作與大腦擊盪，成為可能。因此，面對文創，或許首先要拆牆鬆綁的，正是政府的官僚架構。
對於政府的官僚作風，身為「創意智優計劃」委員的莫乃光深有同感，他認為現行的文創政策對文創的發展毫無幫助，更不要說資源有限的中小企。不過，他認為無論是民間或政府，仍有空間支援文創，例如「研究與發展計劃」（R & D)、像Cyperport Microfund一類的小額創研基金。
過去十年，香港的文創發展，步伐緩慢，至於能否在全球化的文化轉向大潮中急起直追，香港政府與民間就好自為知了！
( 標題為編輯所擬，原題「由下而上的創意」 )
明報 世紀 2012年7月10日